רווח הדדי
בפוסט הקודם כתבתי שכפי שאני רואה את התפקיד של מוביל הפרויקט, בהיבט של הובלת היועצים בפרויקט הוא אחראי על ההתפתחות המקצועית שלהם. וכפועל יוצא מכך, כחלק מהובלת הפרויקט עצמו, צריך לתת דגש גם על ההיבט הזה.
הרווח בסופו של דבר הוא הדדי – גם תורם להתפתחות היועץ וגם תורם לאיכות התוצר.
אז אחרי שבפוסט הקודם דיברנו על כמה כלים וטיפים לשלב ההתנעה של הפרויקט, היום נדבר על התנהלות שוטפת לאורכו.
"בסופו של דבר, הם מחפשים מישהו חד לחשוב איתו"
"בסופו של דבר, הם מחפשים מישהו חד לחשוב איתו", כך היה נוהג לומר המנהל שלי בתאסק. לטענתו (שאימצתי במרוצת הזמן) לקוחות שפונים ליועצים ארגוניים בסופו של דבר מחפשים מישהו לחשוב איתו, והדבר נכון במיוחד לפרויקטים של הטמעה בהם הקשר יותר ארוך טווח. עבורי הדבר מהווה את התמצית של מה שאני אוהב בייעוץ.
וזהו בדיוק המשהו הזה שחשוב לפתח אצל יועצים – גם חדות (ועל זה נדבר מיד) וגם מיומנויות של חשיבה בקבוצה. השאיפה היא (והדבר משתלב עם לייצר ליועץ את התמונה הגדולה מהפוסט הקודם) לשלב יועצים בשיח השוטף על הפרויקט, בחשיבה על ניהול הלקוח, על שלבי התהליך, על התוצרים ועל כל הנגזרות מאלו.
וזה לא פשוט לשלב יועצים בשיח. מניסיוני וממה שעולה בשיחות עם יועצים, יועצים (וודאי מתחילים) מרגישים שהם לא יכולים לדבר. הדבר נובע בשל שתי סיבות עיקריות: ראשית, החשש מביקורת, שמתכתב עם תחושת הספק העצמי על-סף-חוסר-הערך שחשים יועצים בראשית הקריירה שלהם, ושנית, התחושה שאין להם "מקום להשחיל מילה". בשביל לייצר מקום, על מוביל הפרויקט לעשות שני דברים:
- פשוט לשאול "מה דעתך?": זה התפקיד של מוביל הפרויקט לייצר אווירה שמקדמת שיח ואף לעורר שיח באופן יזום. אפשר פשוט לשאול את היועץ מה דעתו, או מה הוא חושב. זו שאלה שהגיוני לצפות מיועץ למצוא לה תשובה. ומעבר לתרומה המיוחלת שהיא תניב לפרויקט, היא יכולה לתת למוביל הפרויקט הצצה לצורת החשיבה של היועץ וגם אינדיקציה למידה בה היועץ "על הדברים".
- וגם לומר "זו אחריותך לדבר": ומצד שני, חשוב בכל מקרה להבהיר ליועץ שזה התפקיד שלו "לתבוע" את המקום שלו בשיח ולא לחשוש להציע רעיונות. יועץ לא אמור לחכות לרגע שבו שואלים אותו מה דעתו, אלא לדעת להביע אותה גם כשמתנהל דיון סוער בחדר וגם כשיועצים ותיקים מביעים את דעתם בביטחון רב ובקול רם.
יש מקרים בהם ביני לבין מובילים אחרים בפרויקטים מסוימים, לא נותר הרבה מקום ליועץ חדש לדבר. ויש יועצים שמדברים בכל זאת יותר מאחרים. זה חשוב לייצר תנאים שמתאימים לזה ולעודד את זה.
לחדד את העפרונות בקלמר
במקביל לחלק של "מישהו לחשוב איתו", צריך לעבוד על "מישהו חד". המיומנויות הייעוצית שאני הכי מעריך היא החדות. היכולת להבין, לנתח, להבנות, לנסח. וכחלק מהובלת הפרויקט והיועצים השותפים לו, ניתן לעבוד על המיומנות הזו על ידי בחינה של תוצרים (וכמובן גם סיטואציות) בעיניים ביקורתיות. הכוונה היא לעודד את היועצים ולחשוב יחד איתם על שאלות כמו: "איך מישהו שלא מכיר את עולם התוכן היה מבין את מה שכתוב?" "האם זו הדרך הכי חכמה להציג את הנתונים?" "האם אפשר לומר את המשפט הזה בפחות מילים?"
משהו שניסיתי כמה פעמים עם יועצת שעבדתי איתה היה לעבור על התוצר כ"Red Team", שיטה לפיתוח חשיבה ביקורתית שפותחה בצבא האמרקאי שנועדה לעורר דיון על הנחות היסוד ודרכי הפעולה הנהוגות. מה שאנחנו עשינו, היה שמישהו מאיתנו הציג את התוצר והאדם השני ניסה לאתגר את התוצר ככל הניתן – לאתר חורים בסיפור, נתונים חסרים, מקומות בהם המסר מועבר בצורה לא מיטבית וכו'. זה תרגיל שניתן למקסם את הערך שלו אם עושים אותו עם צוותים אחרים שכלל לא היו חשופים לתוצר כשהתהווה.
התרגיל תורם בכמה מימדים: ראשית, הוא מפתח חשיבה ביקורתית. שנית, הוא אמור לתרום לאווירת השיח הפתוח, כי הוא בעצם אומר שלא כל החוכמה נמצאת אצל מובילי הפרויקטים ושגם ליועצים יש יכולת לשפר את התוצרים. שלישית, זה באמת עוזר לאתר חורים ולשפר את התוצר.
לנהל את מי שמנהל אותך
באופן שנשמע על פניו מעט פרדוקסלי, אבל כשחושבים עליו יש בו הגיון, זו אחריות של מוביל הפרויקט לוודא שהיועצים יודעים ניהול כלפי מעלה מהו ומיישמים. זה פרדוקס כי כל העניין בניהול כלפי מעלה הוא לדעת לחשוב בגדול ולהיות פרואקטיבי וזה פחות מתיישב עם הצורך לומר למישהו להיות כזה. אבל זה פרדוקס שניתן להתרה בקלות – יועצים (ובכלל עובדים חדשים) הרבה פעמים אינם יודעים את מקומם ומה גבולות הגזרה שלהם. ולחלקם זה ייראה מעט חצוף אפילו לנהל את מי שמוביל אותם. ולכן זה התפקיד של מוביל הפרויקט להתוות את הדרך גם בהקשר הזה.
התמצית של ניהול כלפי מעלה כפי שאני רואה אותה: לאותת למוביל הפרויקט כשהוא מרגיש שהוא לא מבין או לא יודע איך לקדם את התוצר או לפתור בעיה מסוימת, לדעת להרים דגלים כשהדדליין הפנימי מתקרב והתוצר עוד לא מבושל דיו, לעדכן בהתקדמות על אבני דרך מוסכמות באופן שוטף, לוודא שיש זמנים משותפים לחשיבה ומעבר משותף על תוצרים ו/או הערכות לפגישות ועוד.
במובן היותר רחב, ניהול כלפי מעלה מושתת על תקשורת הדדית ופתוחה (כולל לתת מקום לשיח פתוח על טעויות), על פרואקטיביות והצגת פתרונות לאתגרים שעולים (ולא רק את האתגרים עצמם. למשל, אם אמרנו שהדדליין מתקרב והתוצר עדיין לא מבושל, זה המקום של היועץ לוודא שיש לו זמן עם מוביל הפרויקט לחשיבה ולפנות את עצמו לעבודה על בסיס החשיבה המשותפת) ועל אמפטיה, לדעת לשים את עצמך ברגלי המנהל, להבין מה מעורר אותו ומה חשוב לו ולדעת להתאים את עצמך.
"בכלל לא דיברנו על משוב!"
בכלל לא דיברנו על משוב. כשהתחלתי לאסוף חומרים לפוסט הזה היה לי ברור שאני חייב לכתוב על מתן משוב. מדובר בכלי מאוד חשוב, גם להובלת הפרויקט וגם להתפתחות של היועצים במסגרתו ואחריו.
אבל ככל שהתקדמתי, הבנתי שאי אפשר לקחת נושא כמו משוב, שיש לו כזו חשיבות וכזה עומק, כמו גם דיון ער לגבי חשיבותו והדרך הנכונה לעשות אותו (החל מ"הכנות הברוטלית" הנהוגה בנטפליקס ועד לשיח שמתמקד בציון לטובה של הצלחות מבלי להידרש לכשלונות וטעויות) – ולהתייחס אליו בפסקה אחת בלבד. הרגשתי שזה יחטא למטרה ו"ישטיח" מאוד את הנושא. לכן אני אתמקד בנושא באופן נרחב בפוסט עתידי (מבטיח).
"ובכלל… יש עוד מלא דברים שלא דיברנו עליהם"
נכון. יש עוד הרבה כלים וטיפים להובלת פרויקט.
ראשית, ישנם עוד כלים וטיפים רבים בהקשר של הובלת יועצים בפרויקט. אבל היריעה קצרה ובסופו של דבר התמקדתי בדברים שלי הכי חשובים, כמוביל פרויקטים וכיועץ (את התוספות שלכם אתם מוזמנים לרשום בתגובות).
שנית, ישנם כלים וטיפים רבים בהיבטים אחרים של הובלת פרויקט ואליהם נידרש בפוסטים עתידיים (והנה הרמתי לעצמי להנחתה שני פוסטים עתידיים לפחות, בתוך ארבע פסקאות).
עד אז, תודה שקראתם, נתראה בפוסט הבא.
ברק
