קריירה בייעוץ ופיתוח ארגוני בעשר אצבעות

ממשלת ישראל, על משרדיה ויחידות הסמך שבה, מהווה צרכנית כבדה של שירותי ייעוץ. אמנם אין לי מספרים מדויקים (ואני לרוב מעדיף להימנע מלכתוב "אמיתות" שאינן מבוססות על נתונים), אבל הבון טון בעולם הייעוץ מדבר על כך שהמגזר הציבורי הופך להיות לקוח משמעותי יותר ויותר של שירותי ייעוץ, מה שדורש מחברות הייעוץ לבצע התאמות נדרשות הן בהרגלי העבודה, הן באופן ניהול הלקוחות והן בסל השירותים והיכולות שהן מציעות.

כי המגזר הציבורי הוא חיה אחרת. יש לו את המאפיינים שלו, את האתגרים שלו ואת הזמנים שלו (בעיקר את הזמנים שלו). ויש בעבודה איתו גם הזדמנות מהסוג שלא תמיד קל למצוא בעבודה עם המגזר העסקי – הזדמנות לייצר השפעה אמיתית על החברה, הזדמנות לעשות טוב.

בחמש השנים האחרונות צברתי קילומטרז' עם המגזר הציבורי וגיבשתי עמדה שאני מרגיש בנוח לחלוק בנוגע למאפיינים הייחודיים שלו. הפוסט הנוכחי מציג את המאפיינים האלו. לא מדובר ברשימת "יתרונות וחסרונות" או "הזדמנויות/אתגרים", אלא מאפיינים טובים בחלקם ורעים בחלקם, המשפיעים על העבודה מול הממשלה ושחשוב ליועצים (וודאי ארגוניים) להכיר לפני שהם מתחילים לעבוד עימה.

שאלה של השפעה

הדבר הכי טוב במגזר הציבורי הוא שיש שם אנשים שממש מדברים עם עיניים בורקות ובאמונה שלמה על שירות ציבור. נכון, אנחנו חיים בעידן שבו תחושת משמעות והזדהות עם ערכי הארגון מהווים נדבך חשוב במוטיבציית עובדים גם מחוץ לגבולות המגזר הציבורי, אבל יש משהו מאוד מרשים באנשים שהמשמעות שבעשייה ציבורית, הרצון לייצר אימפקט חיובי על החברה בה אנחנו חיים, הם מה "שעושה להם את זה".

לא אחת מצאתי את עצמי יושב בדיונים ושומע אנשים מדברים בלהט על "טובת הציבור" ו"האינטרס הציבורי". בדיונים האלו בוחנים ביסודיות דרכי פעולה ותהליכי עבודה אשר היו נהוגים במשך שנים, דרך הפריזמה הזו, של "מה שטוב לציבור" ומה יכול לעזור לו אפילו יותר.

הממשלה כארגון עוברת תהליכים מרשימים, בין אם בצמצום רגולציה (גיא מור ממשרד החקלאות מנגיש את הנושא בצורה מעולה) או בתהליך התכנון הממשלתי ופרסום תוצריו לציבור. והמאמצים האלו חותרים נגד מספר מאפיינים אחרים של המגזר הציבורי, שמאיטים את התהליך.

אימפקט ציבורי קשה למדוד

אם אמרנו שאימפקט ציבורי הוא הדלק שמניע את משרתי הציבור, באופן פרדוקסלי ומנוגד מאוד למגמה במגזר העסקי, האימפקט הזה הוא לא משהו שכולם בממשלה אוהבים למדוד, או יודעים כיצד.

עכשיו, זה משהו שליועץ שמגיע מהמגזר העסקי ייראה תמוה (איך ארגון פועל בלי למדוד את עצמו?), ואכן יש בזה מידה של קבעון ושמרנות, אבל המציאות לפעמים יותר מורכבת. לרוב, פעילותו של המגזר הציבורי משפיעה רק במידה מסוימת (ולעיתים מוגבלת) על התוצאות בפועל. הקשר בין הפעולות לשורה התחתונה פחות ברור – למשל, משרד הבריאות מודד את עצמו על "שיעור התלמידים (כיתה י') במגזר הערבי המעשנים מוצרי טבק לפחות אחת לשבוע". עכשיו, משכנע ככל שיהיה, פעולותיו של המשרד הממשלתי מוגבלות בהשפעתן על מה שעובר בראשו של תלמיד כיתה י' הממוצע (תחשבו על עצמכם בתקופה הזאת). וזו רק דוגמא אחת למציאות המורכבת של מדידה במגזר הציבורי (ועושים שם דרך ומנהלים שם שיח באופן תדיר.

הדברים זזים כמעט ברברס

בעולם העסקי היום מדברים הרבה על מהירות וגמישות (תעשו עם עצמכם תרגיל מחשבתי ותחשבו על כמה Buzz words אתם יכולים לחשוב בהקשר הזה בדקה). על הרקע הזה, המגזר הציבורי חריג בנוף, במילים עדינות. במילים פחות עדינות, על רקע קצב השינויים בכל תעשייה אחרת, נראה שהמגזר הציבורי זז כמעט ברברס.

היכולת לקבל החלטה ו"לרוץ קדימה" כמעט ואינה קיימת במגזר הציבורי. זה נובע ממגוון אילוצים, החל בדרישות בירוקרטיות רבות ומורכבות, עובר דרך תהליכי מכרז ורכש מסורבלים, ומגיע עד לכוח האדם שבחלקו הגדול התרגל לכך שאלו פני הדברים ושאין דרישה להזדרז – ולכן לא עושה מאמץ מיוחד לשם כך.

וזה משפיע מאוד על העבודה. אם מישהו רגיל לייעץ לארגונים פרטיים, לא כל שכן טכנולוגיים, שבהם זזים מהר, לומדים ומתקנים תוך כדי תנועה – הוא פשוט צפוי להתאכזב אם לא יחליף דיסקט.

בואו ניקח דוגמא. נניח שאחת ההמלצות של תהליך הייעוץ היא להטמיע מערכת מידע חדשה. בואו נפשט את הדברים ונאמר שבפרויקט כזה, מה שיקרה במגזר הפרטי הוא שברגע שהוחלט שיש צורך טכנולוגי, חברת הייעוץ תאתר מערכות אופציונליות, תנתח את יתרונותיהן וחסרונותיהן ביחס לצרכי הלקוח ותציע מספר חלופות עם המלצה. על בסיס זה תתקבל החלטה (ע"י הנהלת החברה או הדירקטוריון), יתנהל מו"מ עם ספק השירות ומשם לאפיון, הפיתוח וההטמעה. ובמקרה הרע שבו המערכת לא תואמת את צרכי החברה, ניתן להחליף מערכת באחרת, זה עניין של החלטה וזה קורה.

במגזר הציבורי, הפרויקט הזה יושב על הצומת המשולש של האגפים למערכות מידע, הון אנושי והייעוץ המשפטי. השילוש הקדוש הזה הוא המנטרה החוזרת על עצמה בשיחות עם מנהלים ועובדים במגזר הציבורי כגורם חוסם או מעכב בביצוע פרויקטים ומשימות. שלושת האגפים האלו תמיד עמוסים מדי, מה שגורם לתהליכי מכרז להימשך חודשים בודדים ולעיתים שנים. ייתכן שמדובר במכרז לרכישת מערכת מידע, או במכרז למשרת מנהל אגף, אבל בכל מקרה מדובר בזמן רב, כזה שבמגזר העסקי לא יכולים לשאת.

יש לי Silo משלי…

השילוש הקדוש, שאמרנו שמוזכר כגורם מעקב בביצוע הממשלתי, מהווים שחקן מפתח גם במערכת היחסים הדרמטית בין יחידות המטה המשרדי, האמונות על מתן שירותים רוחביים ליחידות המקצועיות והמחוזות "בשטח", ל"לקוחותיהן". התיאום והסנכרון בין המטה המשרדי ליחידות האחרות הוא אתגר במקומות רבים במגזר הציבורי ומקור לרעש רב. זו מערכת יחסים כזאת שבה כל אחד מהצדדים לא רואה את התמונה הרחבה של הצד השני ותמיד יש תחושה ש"הם לא שמים עלינו" או "לא רואים את התמונה הנכון".

כיועצים עלינו לסייע בהנחלת תרבות ומתן כלים שמקדמים תיאום וסנכרון (ישנן דוגמאות רבות: דיונים בהנהלת המשרד, פורומים לתיאום וסנכרון, פורמטים מותאמים לבקשת פרויקטים וכו'). יש צורך לשבור ה-Silo’s, לייצר תקשורת פתוחה ולגרום לכל הגורמים, פנימית במטה והחוצה ממנו, להבין בצורה טובה יותר את הצרכים, הדרישות, היכולות והאתגרים של הצד השני. יש מקומות שבהם תכנית העבודה של חלק מיחידות המטה עמוסות לעייפה בפרויקטים שידוע שהוא לא יוכל לקחת על עצמו. יש מקומות בהם תיאום משימות משמעויות נעשה בצורה לא מעמיקה דיה. ויש מקרים בהם לא קיים שיח בכלל. כיועצים חשוב להכיר את זה ולבוא עם פתרונות מתאימים.

כמו תמיד, הרשימה עוד ארוכה…

חשש משינוי, פערים משמעותיים במוטיבציית עובדים, הבדלים בין דוריים, תהליכים מסורבלים וכאלו שאינם רלוונטיים לתקופה – כל אלו גם הם מאפיינים נוספים של המגזר הציבורי שאפשר לדבר עליהם וכל עובד במגזר הציבורי, או גורם שעבד עם המגזר הציבורי, יהנהן לעצמו בהסכמה תוך כדי קריאה (אני יודע שעשיתם את זה לאורך הקריאה, מי שאני מדבר אליו יודע).

אבל אני רוצה לסיים, כמו שהתחלתי, בנימה אופטימית. תודה לכם, משרתי הציבור. חלק מהאנשים שעבדתי איתם במגזר הציבורי הם אנשים חדים ומרשימים שהיו יכולים בקלות לעבוד במשרות בכירות במגזר העסקי ולעשות לביתם. אבל הדלק שלהם אחר והם בחרו לעבוד בסביבת עבודה שרובנו היינו בוחרים להימנע ממנה. ואנחנו צריכים להגיד תודה שיש לנו כאלו אנשים.

תודה רבה גם לכם שקראתם,

ברק

רווח הדדי

בפוסט הקודם כתבתי שכפי שאני רואה את התפקיד של מוביל הפרויקט, בהיבט של הובלת היועצים בפרויקט הוא אחראי על ההתפתחות המקצועית שלהם. וכפועל יוצא מכך, כחלק מהובלת הפרויקט עצמו, צריך לתת דגש גם על ההיבט הזה.

הרווח בסופו של דבר הוא הדדי – גם תורם להתפתחות היועץ וגם תורם לאיכות התוצר.

אז אחרי שבפוסט הקודם דיברנו על כמה כלים וטיפים לשלב ההתנעה של הפרויקט, היום נדבר על התנהלות שוטפת לאורכו.

"בסופו של דבר, הם מחפשים מישהו חד לחשוב איתו"

"בסופו של דבר, הם מחפשים מישהו חד לחשוב איתו", כך היה נוהג לומר המנהל שלי בתאסק. לטענתו (שאימצתי במרוצת הזמן) לקוחות שפונים ליועצים ארגוניים בסופו של דבר מחפשים מישהו לחשוב איתו, והדבר נכון במיוחד לפרויקטים של הטמעה בהם הקשר יותר ארוך טווח. עבורי הדבר מהווה את התמצית של מה שאני אוהב בייעוץ.

וזהו בדיוק המשהו הזה שחשוב לפתח אצל יועצים – גם חדות (ועל זה נדבר מיד) וגם מיומנויות של חשיבה בקבוצה. השאיפה היא (והדבר משתלב עם לייצר ליועץ את התמונה הגדולה מהפוסט הקודם) לשלב יועצים בשיח השוטף על הפרויקט, בחשיבה על ניהול הלקוח, על שלבי התהליך, על התוצרים ועל כל הנגזרות מאלו.

וזה לא פשוט לשלב יועצים בשיח. מניסיוני וממה שעולה בשיחות עם יועצים, יועצים (וודאי מתחילים) מרגישים שהם לא יכולים לדבר. הדבר נובע בשל שתי סיבות עיקריות: ראשית, החשש מביקורת, שמתכתב עם תחושת הספק העצמי על-סף-חוסר-הערך שחשים יועצים בראשית הקריירה שלהם, ושנית, התחושה שאין להם "מקום להשחיל מילה". בשביל לייצר מקום, על מוביל הפרויקט לעשות שני דברים:

• פשוט לשאול "מה דעתך?": זה התפקיד של מוביל הפרויקט לייצר אווירה שמקדמת שיח ואף לעורר שיח באופן יזום. אפשר פשוט לשאול את היועץ מה דעתו, או מה הוא חושב. זו שאלה שהגיוני לצפות מיועץ למצוא לה תשובה. ומעבר לתרומה המיוחלת שהיא תניב לפרויקט, היא יכולה לתת למוביל הפרויקט הצצה לצורת החשיבה של היועץ וגם אינדיקציה למידה בה היועץ "על הדברים".
• וגם לומר "זו אחריותך לדבר": ומצד שני, חשוב בכל מקרה להבהיר ליועץ שזה התפקיד שלו "לתבוע" את המקום שלו בשיח ולא לחשוש להציע רעיונות. יועץ לא אמור לחכות לרגע שבו שואלים אותו מה דעתו, אלא לדעת להביע אותה גם כשמתנהל דיון סוער בחדר וגם כשיועצים ותיקים מביעים את דעתם בביטחון רב ובקול רם.

יש מקרים בהם ביני לבין מובילים אחרים בפרויקטים מסוימים, לא נותר הרבה מקום ליועץ חדש לדבר. ויש יועצים שמדברים בכל זאת יותר מאחרים. זה חשוב לייצר תנאים שמתאימים לזה ולעודד את זה.

לחדד את העפרונות בקלמר

במקביל לחלק של "מישהו לחשוב איתו", צריך לעבוד על "מישהו חד". המיומנויות הייעוצית שאני הכי מעריך היא החדות. היכולת להבין, לנתח, להבנות, לנסח. וכחלק מהובלת הפרויקט והיועצים השותפים לו, ניתן לעבוד על המיומנות הזו על ידי בחינה של תוצרים (וכמובן גם סיטואציות) בעיניים ביקורתיות. הכוונה היא לעודד את היועצים ולחשוב יחד איתם על שאלות כמו: "איך מישהו שלא מכיר את עולם התוכן היה מבין את מה שכתוב?" "האם זו הדרך הכי חכמה להציג את הנתונים?" "האם אפשר לומר את המשפט הזה בפחות מילים?"

משהו שניסיתי כמה פעמים עם יועצת שעבדתי איתה היה לעבור על התוצר כ"Red Team", שיטה לפיתוח חשיבה ביקורתית שפותחה בצבא האמרקאי שנועדה לעורר דיון על הנחות היסוד ודרכי הפעולה הנהוגות. מה שאנחנו עשינו, היה שמישהו מאיתנו הציג את התוצר והאדם השני ניסה לאתגר את התוצר ככל הניתן – לאתר חורים בסיפור, נתונים חסרים, מקומות בהם המסר מועבר בצורה לא מיטבית וכו'. זה תרגיל שניתן למקסם את הערך שלו אם עושים אותו עם צוותים אחרים שכלל לא היו חשופים לתוצר כשהתהווה.

התרגיל תורם בכמה מימדים: ראשית, הוא מפתח חשיבה ביקורתית. שנית, הוא אמור לתרום לאווירת השיח הפתוח, כי הוא בעצם אומר שלא כל החוכמה נמצאת אצל מובילי הפרויקטים ושגם ליועצים יש יכולת לשפר את התוצרים. שלישית, זה באמת עוזר לאתר חורים ולשפר את התוצר.

לנהל את מי שמנהל אותך

באופן שנשמע על פניו מעט פרדוקסלי, אבל כשחושבים עליו יש בו הגיון, זו אחריות של מוביל הפרויקט לוודא שהיועצים יודעים ניהול כלפי מעלה מהו ומיישמים. זה פרדוקס כי כל העניין בניהול כלפי מעלה הוא לדעת לחשוב בגדול ולהיות פרואקטיבי וזה פחות מתיישב עם הצורך לומר למישהו להיות כזה. אבל זה פרדוקס שניתן להתרה בקלות – יועצים (ובכלל עובדים חדשים) הרבה פעמים אינם יודעים את מקומם ומה גבולות הגזרה שלהם. ולחלקם זה ייראה מעט חצוף אפילו לנהל את מי שמוביל אותם. ולכן זה התפקיד של מוביל הפרויקט להתוות את הדרך גם בהקשר הזה.

התמצית של ניהול כלפי מעלה כפי שאני רואה אותה: לאותת למוביל הפרויקט כשהוא מרגיש שהוא לא מבין או לא יודע איך לקדם את התוצר או לפתור בעיה מסוימת, לדעת להרים דגלים כשהדדליין הפנימי מתקרב והתוצר עוד לא מבושל דיו, לעדכן בהתקדמות על אבני דרך מוסכמות באופן שוטף, לוודא שיש זמנים משותפים לחשיבה ומעבר משותף על תוצרים ו/או הערכות לפגישות ועוד.

במובן היותר רחב, ניהול כלפי מעלה מושתת על תקשורת הדדית ופתוחה (כולל לתת מקום לשיח פתוח על טעויות), על פרואקטיביות והצגת פתרונות לאתגרים שעולים (ולא רק את האתגרים עצמם. למשל, אם אמרנו שהדדליין מתקרב והתוצר עדיין לא מבושל, זה המקום של היועץ לוודא שיש לו זמן עם מוביל הפרויקט לחשיבה ולפנות את עצמו לעבודה על בסיס החשיבה המשותפת) ועל אמפטיה, לדעת לשים את עצמך ברגלי המנהל, להבין מה מעורר אותו ומה חשוב לו ולדעת להתאים את עצמך.

"בכלל לא דיברנו על משוב!"

בכלל לא דיברנו על משוב. כשהתחלתי לאסוף חומרים לפוסט הזה היה לי ברור שאני חייב לכתוב על מתן משוב. מדובר בכלי מאוד חשוב, גם להובלת הפרויקט וגם להתפתחות של היועצים במסגרתו ואחריו.

אבל ככל שהתקדמתי, הבנתי שאי אפשר לקחת נושא כמו משוב, שיש לו כזו חשיבות וכזה עומק, כמו גם דיון ער לגבי חשיבותו והדרך הנכונה לעשות אותו (החל מ"הכנות הברוטלית" הנהוגה בנטפליקס ועד לשיח שמתמקד בציון לטובה של הצלחות מבלי להידרש לכשלונות וטעויות) – ולהתייחס אליו בפסקה אחת בלבד. הרגשתי שזה יחטא למטרה ו"ישטיח" מאוד את הנושא. לכן אני אתמקד בנושא באופן נרחב בפוסט עתידי (מבטיח).

"ובכלל… יש עוד מלא דברים שלא דיברנו עליהם"

נכון. יש עוד הרבה כלים וטיפים להובלת פרויקט.

ראשית, ישנם עוד כלים וטיפים רבים בהקשר של הובלת יועצים בפרויקט. אבל היריעה קצרה ובסופו של דבר התמקדתי בדברים שלי הכי חשובים, כמוביל פרויקטים וכיועץ (את התוספות שלכם אתם מוזמנים לרשום בתגובות).

שנית, ישנם כלים וטיפים רבים בהיבטים אחרים של הובלת פרויקט ואליהם נידרש בפוסטים עתידיים (והנה הרמתי לעצמי להנחתה שני פוסטים עתידיים לפחות, בתוך ארבע פסקאות).

עד אז, תודה שקראתם, נתראה בפוסט הבא.

ברק

לעבור שלושה ראיונות ולנצח בדו קרב מול דב קוטב

אחרי שנגענו בשיקולים לבחירת מקום הלימודים ודיברנו על צעדים שכדאי לנקוט כדי להעלות את הסיכוי למצוא עבודה בתחום הייעוץ והפיתוח הארגוני, היום נדבר על בניית סדנה לדוגמא, שהיא אבן דרך בחלק גדול מתהליכי המיון לחברות ייעוץ.

נלך רגע אחורה – תהליכי המיון לחברות הייעוץ, כמו להרבה עבודות בימינו, כוללים מספר רב של שלבים. זה נראה שהיום לא ניתן למצוא עבודה בלי תהליך מיון שכולל 3-6 שלבים, כאשר בדרך כלל מדובר במסלול שכולל ראיונות, מטלות מקצועיות, היאבקות עם דב קוטב וטיפוס על הר מידוריאמה.

יצא לי להתמיין לתפקידים במספר חברות ייעוץ בעבר והתהליכים כולם כללו מספר ראיונות ומספר מטלות, וביניהן: הדמיית סיטואציה ייעוצית, ניתוח קייס אנליטי, מבחנים פסיכוטכניים והמטלה שאישית נתקלתי בה הכי הרבה – בנייה והעברה של סדנה לדוגמא, אליה נתייחס היום.

להקפיד גם על ה"מה" וגם על ה"איך"

אז מה מחפשים בסדנה לדוגמא?

חברות ייעוץ שיבקשו ממכם להכין ולהעביר סדנה לדוגמא הן ככל הנראה חברות ייעוץ בהן ההנחיה נמצאת בליבת העשייה ולכן מבקשות לבחון את המועמדים במיומנויות ייעוציות רלוונטיות:  

• היכולת להציג מידע באופן מתודולוגי וסדור, תוך גילוי מקוריות ויצירתיות
• כישורי הובלת דיון והנחיית קבוצה

הדגש מבחינת המועמדים בהקשר הזה צריך להיות גם על ה"מה", התוכן אותו מעבירים, וגם על ה"איך", האופן בו מעבירים את התוכן (תדמיינו ששילבתי כאן תוצאות של מחקר שמדבר על כך שה"איך" אנחנו מעבירים את המסר משפיע ב-70-100% על האופן בו המסר נקלט).

להתחיל עם הסוף מראש

בהקשר ל"מה", חשבתי שיהיה הכי נכון לתת דגשים פשוטים ופרקטיים לבניית סדנה לדוגמא (הדגשים האלו יכולים להיות כלי יעיל גם למי שצריך להעביר הדרכה קצרה במסגרת אחרת, כמו לימודים, או העבודה הנוכחית שלכם).

אם אני מנסה לפשט את התהליך, המבנה של סדנה לדוגמא צריך לכלול ארבעה שלבים:

אז זה הסדר בו תציגו את השלבים במהלך הסדנה לדוגמא שתעבירו, אבל מבחינת סדר ההכנה, זה הולך ככה:

מטרות: קודם כל, מתחילים בהתחלה – מה אנחנו רוצים להשיג בסדנה הזאת? מה אנחנו רוצים שאנשים יקחו?

אני ספציפית פריק של חשיבה תוצאתית וכל פעם שאני בונה סדנה, אני מתחיל מהמטרות. זה עוזר גם לחדד את התוצר הסופי, גם מבהיר לכל מי שבחדר שאתם יודעים לחשוב מתודולוגית ולבנות תוצרים בצורה בהירה וגם מסייע בהעברה של התכנים עצמם.

אחרי הצגת המטרות, נלמד תיאוריה, מודל או כלי יישומי כלשהו. זה הבשר של הסדנה. במיונים לחברות ייעוץ אני ממליץ שהתוכן יגיע מעולמות הייעוץ והפיתוח הארגוני או הניהול, אבל אם יש לכם משהו אחר ללמד שבוער בכם ואתם בטוחים שיעשה את העבודה, לכו על זה. רק תזכרו – המטרה כאן היא להראות שאתם יודעים להציג חומר מקצועי בצורה ברורה וללמד אותו.

"ברק, איפה מוצאים תיאוריות ומודלים?" שאלה טובה, בדיוק יש לי פסקה עליה.

קודם כל, כדאי להיות מעודכנים ו"על הדברים" לאורך כל הדרך ולהעשיר את עצמכם בידע מקצועי באופן שוטף. מעבר לזה, בגלל שבכלים פרקטיים עסקינן, הנה אתר שיש בו ערימות של מודלים ותיאוריות ומצאתי בו לאורך הדרך הרבה חומרים לסדנאות. חלק מהתכנים באתר סגורים למנויים, אבל בערך חצי ממנו פתוח.

בשלב השלישי (מבחינת הכנת הסדנה, בפועל זה יהיה השלב הסוגר), מגיעים התרגול והדיון. כאן תחשבו איך אתם מיישמים את התיאוריה, מודל או הכלי שלימדתם על קהל היעד שלכם. דוגמא קלאסית: אם קהל היעד שלכם היא קבוצה של מנהלים ולימדתם כלי שנוגע למוטיבציה של עובדים, אז בתרגול תבקשו מהם לחשוב על שני עובדים, אחד חדור מוטיבציה והשני עם מוטיבציה בקאנטים, וליישם את התיאוריה על שניהם.

אחרי שהם מתרגלים, תפתחו דיון קצר על התרגול.

ה- Ice Breaker יהיה החלק האחרון בבניית הסדנה והחלק הראשון בהנחיית הסדנה. כאן הכוונה היא פשוטו כמשמעו, לשבור את הקרח. זה יכול להיות עם הפעלה, עם סרטון, עם סיפור אישי (זו האפשרות האהובה עליי), העיקר שיהיה משהו קליל, עדיף שיהיה רלוונטי לנושא שתלמדו בהמשך, שיפתח את הסדנה שלכם ברוח משוחררת. זה יעזור גם לכם להשתחרר.

יש אנשים שחוששים לפתוח את הסדנה לדוגמא עם משהו קליל ומנסים להישאר רשמיים. ואני אומר –בולשיט. אתם שם בשביל להראות שאתם מקצוענים ולפתוח סדנה בחלק יותר קליל זו מקצוענות בתחום שלנו. אז אל תחששו מזה (כמובן שחשוב לעשות את זה בגבולות ההיגיון ולא לבקש מהמנהלים שבוחנים אתכם לסחוב אחד את השני על הגב או לנשוף על ערימה של קמח עם עיניים קשורות).

תזכרו במדריכים שלכם מהצופים, אל תתאהבו בקול של עצמכם ותחקו את סופרמן

המיומנות של הובלת דיון והנחיית קבוצה היא מיומנות רחבה ומורכבת וקשה להידרש אליה "על הדרך". לכן, אתן כאן שלוש עצות זהב שעזרו ועוזרות לי, אבל בקטנה:

• תעשו שימוש נכון (ומדוד) בשפת הגוף שלכם. שימו לב מה אתם עושים עם הגוף שלכם – פנים, ידיים, תזוזה במרחב, המנעד של הקול שלכם – הם כולם כלי וכזה שחשוב לעשות בו שימוש נכון (ומדוד, אי אפשר להדגיש את זה מספיק, אל תפריזו בשימוש בשפת גוף!) בזמן ההנחיה. שפת הגוף שלכם נועדה ויכולה לקדם את המסר שלכם, אז קחו את זה בחשבון: תתאימו את שפת הגוף לתכנים, תתאמנו לפני הסדנה (אני אישית עומד מול המראה ומתרגל לפני כל סדנה שאני מעביר) ואל תחששו לעשות שימוש בשפת הגוף שלכם גם אם אתם מעבירים את הסדנה לדוגמא לפני שלושה אנשים בלבד (זו סיטואציה סבירה וזה יכול להיות קצת מביך, אבל קטן עליכם, אני יודע).
• אל תרצו. מטרת הסדנה לדוגמא היא לא רק להתרשם מכישורי העמידה מול קהל שלכם, אלא מהאופן בו אתם מנחים דיון, מקשיבים לקבוצה, יודעים לשאול שאלות ולעשות שימוש נכון בתשובות שעולות מהקהל. כבר יצא לי לראות סדנאות של יועצים שעמדו מעולה על הבמה וידעו להעביר מסרים בצורה מהפנטת, אבל שכחו שהם שם גם בשביל לנהל דיון ולא הפנו אף לא שאלה אחת לקהל. אלו לא היועצים שעוברים את הסדנה לדוגמא. זכרו –המשתתפים שם בשביל להיות חלק מהדיון. תשלבו אותם.

• תעמדו כמו סופרמן! יכול להיות שזה עובד באמת ויכול להיות שזה פסיכולוגי, אבל אני תמיד מרגיש טוב יותר אחרי שאני מתרגל עמידת סופרמן (אמי קאדי מסבירה את זה הכי טוב). תנסו את זה, אפילו בשירותים, שתי דקות לפני הסדנה, במקרה הכי גרוע – אף אחד לא יידע שעמדתם שם ככה.

אל תחששו לצאת פראיירים

כמו שכתבתי בתחילת הפוסט, תהליכי מיון יכולים להיות תובעניים. וכולנו אנשים עסוקים ולמי יש זמן להשקיע בבניית סדנה לדוגמא ואנחנו לא רוצים לצאת פראיירים ואפשר למצוא המון סיבות לחפף… אבל בשורה התחתונה, תהליך המיון נועד לבדוק אם אתם מקצוענים וזו ההזדמנות להוכיח את זה. אז תקפידו, גם בבניית הסדנה, גם בהכנה מול המראה וגם בעמידת סופרמן בשירותים לפני.

ברק.